Em tempos de crise torna-se evidente a necessidade de investir em atenção e cuidados com os profissionais de diversos segmentos, sobretudo os que atuam na linha de frente. Mas, vale destacar que esse empenho deveria ser empregado constantemente, tendo em vista que surte efeitos extremamente positivos na satisfação da equipe e, consequentemente, nos índices de produtividades. Leia a seguir sobre a gestão de pessoas de linhas de frente em comentários e pensamentos sobre trechos do artigo “Calling Me a Hero Only Makes You Feel Better” publicado na revista literária/cultural The Atlantic.
“Eu trabalho num supermercado. Não me chamem de herói.”
“Trabalhar em um supermercado deu a mim e aos meus colegas um status temporário. Depois de anos esquecidos, de repente sentimos um senso de responsabilidade, solidariedade e orgulho. Em uma página de grupo privada do Facebook da minha empresa, o Trader Joe’s, um funcionário do Estado de Washington postou uma foto de uma camiseta de trabalho fornecida pela empresa pendurada no teto da loja. Uma placa presa à camiseta dizia: NEM TODOS OS HERÓIS USAM JALECO.”
“Sou grato por ser reconhecido pelo trabalho arriscado que estamos realizando. Estar em um ambiente onde o moral está elevado, apesar da incerteza global, é encorajador. Mas eu tenho um problema com toda essa conversa sobre heróis.”
Pensamento no. 1
A linha de frente é carente e precisa de reconhecimento contínuo e não esporádico. O reconhecimento deve estar embutido nas rotinas e disciplinas destas áreas. Reconhecê-la de forma contínua eleva em muito o nível de motivação e produtividade do trabalhador.
“Ao contrário do pessoal médico e das equipes de emergência, não nos voluntariamos para trabalhos com risco de vida. Não podemos verificar a temperatura das pessoas que entram em nossa loja ou manter uma distância segura umas da outras.”
“Caixas, entregadores e caminhoneiros não são heróis. São vítimas. Chamá-los de heróis é injusto. Ao elogiar o serviço público do trabalhador de colarinho azul, o consumidor é aliviado na sua dissonância cognitiva.”
“Quando o mundo não está desmoronando, sabemos que geralmente somos vistos como cidadãos sem rosto e descartáveis.”
Pensamento no. 2
A linha de frente é em geral um trabalho de primeiro emprego com pouca valorização. Necessita de treinamento e reciclagem constantes. Mas em geral é dela que saem os maiores talentos para a organização. Devemos valorizá-la regularmente.
“Tenho imensa gratidão pelo meu trabalho. Eu amo meus colegas de trabalho como família. Respeito a empresa que me contratou e me concedeu excelentes benefícios de seguro de saúde por mais de 16 anos. A raiva que tenho não é contra o meu chefe, nem o chefe do meu chefe, nem mesmo o chefe desse cara.”
“Tirei uma licença temporária não remunerada porque posso me permitir. Eu sei que muitos dos trabalhadores essenciais do nosso país não têm tanta sorte. Eles não têm uma conta poupança ou uma segunda renda ou um membro da família para recorrer. Eles não podem se abrigar enquanto trabalham em casa. Se eles não comparecem ao trabalho, não têm renda para sobreviver e podem até perder benefícios de saúde ou seus empregos. Talvez ainda eles não trabalhem para uma empresa com práticas justas de licença médica ou seguro saúde. Talvez eles não tenham garantido um emprego para voltar quando se sentirem mais robustos física e emocionalmente, quando a infecção tiver passado.”
Pensamento no. 3
A linha de frente pode ter um amor e engajamento alto com o seu empregador. Basta dar-lhes as mínimas condições de trabalho e termos o conceito da “pirâmide invertida”. A visão moderna de Gestão é que ela nada mais é do que uma prestação de serviços ao pessoal de linha de frente. Devemos nos perguntar sempre: estamos ajudando ou atrapalhando o trabalho destas pessoas que são verdadeiramente quem “toca” o cliente?
Toda a organização deve servir quem está servindo ao cliente, e não o inverso.
“Minimize suas compras e torne-as rápidas e eficientes. Por favor, salve a conversa fiada para o próximo ano. E eu imploro a você, não chame meus colegas de heróis enquanto espera que eles empacotem suas compras. Eles trocariam de lugar com você, se pudessem.”
David Lederman é presidente da Lederman Consulting & Education e organizador dos Workshops Oficiais do Disney Institute no Brasil. Fundador da Escola Nacional de Qualidade de Serviços (ENQS), Professor na Fundação Vanzolini no Curso de Especialização em Administração de Serviços – CEAS e Professor no MBA em Administração, Finanças e Geração de Valor na disciplina “Excelência em Serviços e Fidelização de Clientes” da PUCRS.
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